Partizipation im SEMCO Managementsystem und die daraus resultierenden Chancen für Führungskräfte im sozialen Bereich

Wer wie ich an einer Weiterbildungsmaßnahme mit Schwerpunkt "Organisation und Führung" teilnimmt, kommt am Thema Mitarbeiterführung nicht vorbei. Zurerlernten Theorie und der abstrakten Vorstellung wie Mitarbeiterführung eigentlich funktionieren sollte, reihen sich bei mir viele Bilder von Führungskräften, Fachdiensten und Bereichsleitern aus meiner bisherigen beruflichen Laufbahn ein.

Ich bin dabei nur wenigen begegnet, die die Vertretung von Unternehmensinteressen, partizipative und demokratische Mitarbeiterführung und Selbstmanagement in gleichem Maße bedienten.

Einer der drei Bereiche, die im Übrigen noch viel differenzierter untergliedert werden könnten, wurde immer vernachlässigt. Nun dachte ich bisher, dass Partizipation eigentlich am ehesten in der sozialen Arbeit stattfinden könnte. Schließlich sind diese Mitarbeiter darauf geschult im Umgang mit ihren "Arbeitgebern" - den Klienten - partizipativ zu agieren. Es müsste es ihnen doch leicht fallen, diese Ansätze auch in Teams oder über die verschiedenen Hirarchiebenen zu leben. Ohne zu behaupten, dass es echte Partizipation in der sozialen Arbeit nicht gibt, muss ich mit Bedauern feststellen, dass ich bisher noch nicht in Einrichtungen gearbeitet habe, in denen flächendeckend so gehandelt wurde.

Mit umso größerem Erstaunen bin ich beim Stöbern in einem Buchladen über das Buch, "das SEMCO2 System - Management ohne Manager" gestolpert. Ich habe angefangen zu lesen, und nicht mehr damit aufgehört. Da schafft es ein Industrieunternehmen im korrupten Brasilien, in dem ja ganz andere Arbeitsbedingungen herrschen als hier in Deutschland und Arbeitsrecht und andere Mitarbeiterrechte wenig gelten, mit partizipativem Ansatz gewinnbringend zu arbeiten. Mit dem zusätzlichen Effekt, dass sich die Mitarbeiter wohl fühlen, stolz sind, in diesem Unternehmen tätig zu sein und gleichzeitig das Unternehmen selbst von motivierten Mitarbeitern in allen Geschäftsbereichen profitiert. Ist das ein Ausnahmeunternehmen oder ist es möglich von SEMCO´s Unternehmensstrategien und Mitarbeiterführungskonzepten zu lernen, und sie möglicherweise in angepasster Form zu übernehmen? Sind die Methoden der Mitarbeiterführung aus einem Industrieunternehmen so einfach auf den sozialen Bereich übertragbar oder steht SEMCO nur für ein abstraktes und kaum zu realisierendes Konzept?

Kapitel 4, Der neue Weg:

Semler strebt einen radikalen Kurswechsel an, und verabschiedet sich sowohl von uneinsichtigen Aristokraten wie auch deren Führungsansätzen. Er vereinfacht das Budgetsystem und reduziert die Kostenstellen, da die darin enthaltenen Zahlen und Fakten für kaum einen Mitarbeiter plausibel und überschaubar waren. Stattdessen setzt Ricardo Semler auf die Kompetenz der einzelnen Abteilungsleiter. Diese wurden nun aufgefordert, zum Monatsende eine Schätzung ihrer Ausgaben und Einnahmen abzugeben und diese dann ein paar Tage später mit den aktuellen Zahlen zu vergleichen. So konnten sie leicht feststellen wie gut ihr Überblick über ihren Geschäftsbereich ist.

Sicherheitskontrollen und Stempeluhren hatten ausgedient. Semler setzt auf Vertrauen zu den Mitarbeitern. Er bezeichnet es als widersinnig, den Mitarbeitern vorzumachen, dass alle im Unternehmen eine große Familie sind und sie dann am Werkstor wie Diebe zu behandeln.

Nur weil 2-3% der Belegschaft sich am Werkseigentum bedient, dürfen die anderen 97% der Mitarbeiterschaft, die ehrliche Absichten haben, nicht darunter leiden. Er tauscht Privilegien wie spezielle Führungskräfteparkplätze und Kleidervorschriften für Arbeiter und das middle Management gegen Freiheiten wie die eigene Arbeitsplatzgestaltung und flexible Arbeitszeiten für alle Mitarbeiter. Im Jahr 1989 setzte sich Ricardo Semler mit den einzelnen Werken und Teilbereichen zusammen und regte seine Mitarbeiter an, Unternehmenskomitees zu bilden, um künftig ihre Arbeitsbedingungen selbständig zu verhandeln und zu gestalten. Wichtig war ihm die Freiwilligkeit aller Mitarbeiter im Bezug auf Beteiligung, Inhalte und die Auswahl der Komiteemitglieder. Die Idee war revolutionär. Den Mitarbeitern wurde freie Hand gelassen. Trotzdem stellte sich der Prozess der Komiteebildung und die anschließende Komiteearbeit zuerst schleppend dar. Zu lang war die Zeit in der den Mitarbeitern das vorbestimmte Arbeiten ohne das Recht und die Möglichkeit zur freien Meinungsäußerung oder die Möglichkeit einer Mitgestaltung von Arbeitsbedingungen abverlangt wurde. Die Arbeiter waren misstrauisch, ob Semler es ernst mit ihnen meinte oder sie Gefahr liefen für ihre freie Meinungsäußerung sanktioniert zu werden. Doch nach einiger Zeit wurden diese Komitees immer effektiver und organisierten ihre Arbeit zunehmend selbständiger. Sie übernahmen Verantwortung für das Unternehmen, initiierten und leiteten Personalthemen, Produktveränderungen, Arbeitszeitmodelle und berieten sich bei anstehenden Entlassungen. Sie setzten sich Produktionsziele und akquirierten neue Märkte. Kurz um sie handelten eigenverantwortlich und mit unternehmerischem Denken.

Im nächsten Schritt legte Ricardo Semler seinen Mitarbeitern alle Konzerndaten offen. Er bietet interessierten Mitarbeitern Schulungen zum Umgang mit betriebswirtschaftlichen und unternehmerischen Themen an, damit sie die ihnen zugänglichen Daten auch lesen und verwenden konnten. Er setzt hierbei auf echtes Wissensmanagement, bei dem Wissen nicht nur der mittleren und oberen Managementebene zugestanden und zugetraut wird, sondern jeder im Unternehmen die Möglichkeit hat, Unternehmensstrategien nachzuvollziehen und kritisch zu hinterfragen. Auch im Kundenkontakt setzt SEMCO auf Transparenz, legt Konzerndaten offen und erstellt klare Rentabilitätsrechnungen.

Mitarbeiter bestimmen die Höhe Ihres Gehaltes selbst. Was sich abstrakt anhört, funktioniert in der Praxis hervorragend. Denn auch die Gehälter eines jeden Mitarbeiters, egal welcher Rangstufe im Unternehmen, ist für alle anderen Mitarbeiter einsehbar und somit auch mit deren tatsächlichen Arbeitsinhalten offen vergleichbar. Dies hat zur Folge, dass die meisten Mitarbeiter ihr Gehalt sehr realitätsnah festlegen und sich selten überhöhte Geldsummen zuweisen. Der zweite Effekt ist der, dass Mitarbeiter derselben Ebene oder mit demselben Grundberuf nicht automatisch in derselben Gehaltsklasse sind. Hiermit verabschiedet sich das Unternehmen von den starren Regeln der Qualifizierung und der schulischen Bildung. Jeder Mitarbeiter soll ganz gleich seines Bildungsstands oder des erlernten Berufes durch Motivation und Engagement die Möglichkeit haben in jedem von ihm angestrebten Bereich tätig zu sein. Semler verlangt sogar ausdrücklich, dass jeder Mitarbeiter im Turnus von 2-5 Jahren seine Stelle wechselt, um sich neue Herausforderungen zu stellen und sein Wissen einem neuen Bereich zugute kommen zu lassen. So vermischen sich unterschiedliche Wissenseindrücke, Persönlichkeiten und Ansichten.

Zudem fördert diese Art von Jobrotation eine gelebte Fehlerkultur, indem jeder Mitarbeiter an die Erfahrung anknüpfen kann, wie es ist, ab und an auf neuem Terrain zu stehen und auf die Hilfe und Rücksicht seiner Kollegen angewiesen zu sein.

Ricardo Semler ermöglicht und fordert die Eigeninitiative der Mitarbeiter sowohl bei der Auswahl eines geeigneten neuen Handlungsfeldes, der Einarbeitung und Netzwerkarbeit in diesem, sowie die Einweisung eines neuen Mitarbeiters in die bisherigen Aufgaben und Tätigkeiten. Dieses System reguliert sich auf eine erstaunlich simple Weise. Denn jeder Mitarbeiter ist daran interessiert, einen möglichst passenden Mitarbeiter als eigene Nachfolge zu suchen, um sein bisheriges Arbeitsfeld weiterhin gut versorgt zu wissen und seinen Ruf nicht durch einen ungeeigneten Kandidaten zu schädigen.

Das Unternehmen unterstützt die Mitarbeiter mit umfassenden Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen, damit Schulbildung und Berufswahl für sie nicht als Sackgasse gelten. Gleichzeitig profitiert SEMCO davon qualifizierte und flexible Mitarbeiter zu beschäftigen, die durch ihr Wissen und Können dem Unternehmen einen Benefit bescheren.

Mitarbeitern, die in die Selbständigkeit wechseln wollen bietet SEMCO die Chance, für das Unternehmen als "Satelitenunternehmen" tätig zu werden und SEMCO mit Waren zu beliefern. SEMCO bietet seinen Mitarbeitern ein Startkapital und verkauft, beziehungsweise vermietet ihnen die benötigten Maschinen und Werkzeuge zu günstigen Konditionen. Auch eine Unterweisung in Themen wie Kostensteuerung, Preisbildung, Instandhaltung und Lagerhaltung wird den Mitarbeitern als Starthilfe angeboten. Satellitenmitarbeiter werden zu SEMCO Zulieferern mit der Möglichkeit auch andere Firmen mit Waren zu beliefern. Die Idee der "Satelitenunternehmen" half SEMCO in schweren wirtschaftlichen Zeiten den Menschen, die entlassen werden mussten, anderweitig eine Beschäftigungsmöglichkeit zu bieten. Heute stehen diese Unternehmen wirtschaftlich auf eigenen Beinen. Ihre Größe ist ihnen hierbei sehr von nutzen, denn sie sind nah am Markt und somit am Bedarf und den aktuellen Veränderungen und Wünschen der Kunden.