Unternehmensberatung mittelständischer Unternehmen als Bankleistung

Problemstellung:

Ausgehend von erheblichen Rentabilitätsproblemen deutscher Banken seit Ende der 90er Jahre hat sich die Lage wieder gebessert. Hintergrund sind konsequente Kosteneinsparungen und eine intensive Risikoorientierung. Die Ertragslage ist jedoch nach wie vor auf einem niedrigen Niveau und auch die Komplexität externer Rahmenbedingungen hat nicht abgenommen. Daraus entsteht die Notwendigkeit zur Stärkung von Ertrags- und Marktpotenzialen, wobei insbesondere die Konzentration auf Kernkompetenzen mit daraus folgenden Skaleneffekten, internationale Expansion sowie neue Produkte zu Ertragssteigerungen führen können. Ob die tatsächliche Kundenbedarfsbefriedigung als wesentlicher Erfolgsfaktor damit vollständig abgedeckt wird, ist allerdings fraglich. Insofern ist von umfassenden Bemühungen zur Steigerung der Ertragsseite auszugehen. Ein wesentliches Potenzial liegt hierbei im Firmenkundengeschäft und im Rahmen dessen beim Mittelstand. Diesem sind hierzulande einerseits mehr als 99 Prozent aller Unternehmen mit rund 70 Prozent aller Arbeitnehmer und einem Umsatz von rund 1.735 Mrd. Euro zuzurechnen. Andererseits unterliegt der Mittelstand u. a. starkem Globalisierungsdruck, einer dynamischen Umwelt und finanziellen Herausforderungen. Infolge dessen und aufgrund geringer (Fach-)Personalkapazitäten, fehlendem Wissen oder mangelnder Problemsicht sind Mittelständler oft überfordert. Erheblicher Beratungsbedarf in quasi allen betriebswirtschaftlichen Bereichen ist die Folge. Somit wurde dieses Potenzial bereits von der Beraterbranche entdeckt, die derzeit durch allgemein wachsende Umsätze gekennzeichnet ist. Auch bei der Unternehmensberatung durch Banken handelt es sich um kein neues Gebiet. Einerseits waren Banken prinzipiell immer Ratgeber von Unternehmen, andererseits hatte die Bankunternehmensberatung bereits eine Hochphase, die u. a. auf Kundenbindung, Synergien und zusätzliche Erträge zielte. Auch wenn sich das diesbezügliche Medieninteresse scheinbar abgekühlt hat, ist der Beratungsaspekt per se offensichtlich äußerst brisant. So stellen bspw. die Basel II-Richtlinien oder alternative Finanzierungsformen erhebliche Anforderungen an den Firmenkundenbereich. Von einer Beschränkung auf finanznahe Beratung ist in Anbetracht vorhandener Bankunternehmensberatungen jedoch nicht auszugehen, vielmehr beherrscht ein offenbar heterogenes, bankindividuell gestaltetes Beratungsangebot den Bankenmarkt.

Gang der Untersuchung:

Hier setzt die vorliegende Arbeit an, deren Ziel es ist, die Bankunternehmensberatung für Mittelständler anhand ausgewählter Kernbereiche darzustellen und zu analysieren. Dabei werden keine Individualbetrachtungen fokussiert, sondern vielmehr eine wissenschaftliche Studie, die der breiten Gestaltungsvielfalt eine Orientierungsgrundlage sein soll. Davon ausgehend charakterisiert Kapitel 2 die grundlegenden Begriffe im Hinblick auf die vorliegende Arbeit. Kapitel 3 analysiert die Beratungsleistung im Rahmen einer Abgrenzung zu anderen Bankgeschäften. Auf verschiedenen Definitionsansätzen der Bankleistung aufbauend wird hier die Sicht der Leistungserstellung näher analysiert. Im Anschluss werden die Beratung als Nebenleistung, Grenzfälle zur eigenständigen Beratungsmarktleistung sowie letztere betrachtet. Kapitel 4 gibt einen generellen Überblick über mögliche Geschäftsfelder, indem insbesondere deren Aufgabenbereiche beleuchtet werden. Grundlage dafür ist eine adäquate Geschäftsfeldsystematisierung, die vielseitige Kriterien vereint und die Bereiche banktypische finanzielle Beratung, nicht-finanzielle Beratung sowie eine hybride Spezialberatung berücksichtigt. Darauf aufbauend analysiert Kapitel 5 die zugehörigen betriebswirtschaftlichen Implikationen, die die Einführung einer Bankunternehmensberatung maßgeblich bestimmen. Basierend auf der Betrachtung der hier relevanten TOB-Faktoren werden zunächst Personalaspekte sowie die sachlich-technische Ausstattung und Besonderheiten der Informationsbasis betrachtet. Eine Bündelung aller wesentlichen Einflussfaktoren findet sich in den anschließenden aufbau- und prozessorganisatorischen Analysen, die in der Darstellung konkreter Eingliederungsmöglichkeiten in die Bank enden. Ferner werden erfolgsrelevante Aspekte dargestellt, die letztlich der Entscheidungsgrundlage dienen. Insofern sind vielseitige Ertrags- und Aufwandswirkungen sowie die quantitative Determinante als Absatzmengenaspekte zu berücksichtigen. Abschließend fasst Kapitel 6 alle wesentlichen Ergebnisse zusammen, wobei auch ein Bild der Praxis hervorgehoben wird.

Kapitel 3.1, Darstellung ausgewählter Definitionsversuche von Bankgeschäften:

Die gesetzliche Definition der Bankleistungen bzw. Bankgeschäfte nach Paragraph 1 Abs. 1 KWG hat hier bedingten Eignungswert. Wesentliche Bankgeschäfte werden zwar erfasst, der Gesetzgeber legt sich aber insofern nicht fest, als dass er die Möglichkeit zur weiteren Auslegung des Katalogs offen lässt. Bickel geht daher von der Verkehrsauf-fassung zur Definition der Bankleistungen aus. Demnach müssen die Leistungen zum einen in nennenswertem Umfang angeboten und zum anderen sowohl von Kunden als auch von der Bank als typisch angesehen werden. Eine Abstufung davon sind banknahe Leistungen, die zumindest im finanziellen Bereich liegen und eng mit den typischen Bankleistungen zusammenhängen. Alle übrigen Leistungen werden als bankfremd eingestuft. Deppe versteht ...unter bankbetrieblichen Leistungen die Ergebnisse aller Tätigkeiten im Bankbetrieb..., sofern mit diesen Ergebnissen unmittelbar die Bedürf-nisse der Bankkunden befriedigt werden und definiert die Bankleistungen damit global und kundenorientiert. Mülhaupt wiederum stellt fest, dass die Bankmarktleistung einheitlich nur über bestimmte Merkmale definiert wird. Insofern sind Eigenschaften der Stofflosigkeit und Abstraktheit zu nennen, die Delley sogar zum entscheidenden Kriterium wählt. Zu beachten ist allerdings, dass diese Eigenschaften grundsätzlich bei allen Dienstleistungen auffindbar sind. Weiterhin ist die Bankleistung meist ein Verbundprodukt, das zusammen mit anderen Leistungen (z. B. mit Zahlungsverkehrs- oder Beratungsleistungen) nachgefragt wird. Im Zusammenhang mit der Unternehmensberatungsleistung eignet sich zur Definition der Bankleistung insbesondere eine Betrachtungsebene, deren Schwerpunkt beim Prozess der Leistungserstellung liegt. Auf dieser Sichtweise aufbauend wird in Kapitel 3.2 der Zusammenhang zwischen Beratung und Bankleistung aus Sicht eines Input-Output-Systems, welches sich an der Leistungserstellung orientiert, verdeutlicht.

Zur konkreten Einteilung der Bankleistungen könnte sich die bilanzielle Sichtweise eignen. Aufgrund vorhandener Unstimmigkeiten in der Literatur, ob auch das Passivgeschäft als Bankleistung zählt, wird im Folgenden aber eine marktorientierte Einteilung gewählt, zumal der relevante Bereich der Dienstleistungen bei beiden Einteilungen auftaucht:

Anbieten und Eröffnen von Finanzierungsfazilitäten, Anbieten und Eröffnen von Geld- und Kapitalanlagefazilitäten, Anbieten und Eröffnen von Zahlungsverkehrsfazilitäten und jeweils zugehörige Aktivitäten, Anbieten sonstiger Dienstleistungen.

Zusammenfassend ist der durchweg sehr allgemeine Charakter der Bankleistungsdefinitionen hervorzuheben, der sich nicht auf einen engen Kreis von Finanzdienstleistungen beschränkt. Dies spiegelt auch die Vielseitigkeit der bankbetrieblichen Leistung wider. Eine konkrete Abgrenzung bzw. Positionierung der Unternehmensberatung innerhalb der Definitionen erfolgt in Kapitel 3.3.2.

Kapitel 3.2, Zusammenhang von Beratung und anderen Bankleistungen im Kontext der Leistungserstellung:

Grundlage der bereits in Kapitel 3.1 angesprochenen Sichtweise des Prozesses der Leistungserstellung ist die von Deppe entwickelte Konzeption monetärer und nichtmonetärer betrieblicher Leistungsprozesse. Dieser Ansatz ist für die Abgrenzung der Unternehmensberatungsleistung zu anderen Bankleistungen insofern wichtig, als dass er sich zur Beleuchtung des Ergebnisses, welches die Beratung als Nebenleistung oder eigenständige Marktleistung positioniert, eignet. Dabei erfassen die Leistungsbereiche des liquiditätsmäßig-finanziellen- und technisch-organisatorischen Bereichs die Pro-duktionsfaktoren inklusive deren Einsatzmengen (Input) sowie den weiterführenden Kombinationsprozess dieser Faktoren als LFK und TOK in einem übergreifenden Input-Kombination-Output-Prozess der Leistungserstellung. Als Ergebnis entsteht die absetzbare Bankmarktleistung (Output). LFB und TOB sind vor dieser Kombination strikt voneinander getrennt. Bei der betrieblichen Leistungserstellung ist jedoch grundsätzlich ein Dualismus gegeben. Dieser erfordert den genannten Einsatz des LFK und TOK und steht für die Verschmelzung der beiden Bereiche. Beim Output lässt sich dann, je nach Anteilshöhe des TOB bzw. LFB, eine Marktleistung mit primär technisch-organisatorischer Dimension bzw. primär liquiditätsmäßig-finanzieller Dimension feststellen. Insofern hat jenes Marktleistungselement, welches die Nachfrage auslöst, seinen Ursprung ebenso im LFB oder TOB. Die reine Beratungsleistung besteht überwiegend aus internen Leistungen des TOB, wobei die menschliche Arbeit den Schwerpunkt bildet. Der Leistungsbeitrag des LFB liegt hier vor allem in der Bereitstellung der finanziellen Existenz. Übersicht 1 stellt dieses System grafisch dar, wobei der Dualismus durch das Pfeilsystem dargestellt wird. Das beschriebene nachfrageauslösende Element entscheidet letztlich über die Stellung der Beratungsleistung als Nebenleistung oder eigenständige Marktleistung. Die gestrichelten Pfeile weisen darauf hin, dass sonstige Dienstleistungen auch generell Marktleistungen von primär liquiditätsmäßig-finanzieller Art sein können.