Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement

Inhalt dieses Buches ist die Darstellung von Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement.

Durch ein stark verändertes Wettbewerbsumfeld im Tourismus rückt der Ansatz eine Urlaubsregion als Unternehmen zu betrachten und als profilstarke Destination zu managen immer weiter in den Vordergrund. Um heutzutage als Destination am Markt erfolgreich zu agieren sind zielgruppengerechte Produktlinien, marktgerechte Vertriebsstrukturen sowie die Gestaltung von Markenkonzepten notwendig. Die Bildung solcher marktfähigen Destinationen kennzeichnet sich meist dadurch, dass sich kleinere und bisher getrennt agierende Destinationen und deren Tourismusverbände zu neuen größeren Destinationen zusammenschließen.

Begeleitet wird dieser Prozess häufig von Widerständen und Ängsten der beteiligten Funktionäre, Leistungsträger und Bewohner. Das Erscheinungsbild einer Destination wird jedoch gerade durch alle am Tourismus beteiligten Akteure stark beeinflusst. Im Rahmen der Destinationsentwicklung und -führung spielt demzufolge die Kommunikation innerhalb der Destination eine wichtige Rolle. Mit Kommunikations- und Marketingmaßnahmen, ausgerichtet auf die Tourismusakteure einer Destination, kann deren Bewusstsein für die Destination und den Tourismus gestärkt werden. Innenmarketing kann so dazu beitragen ein positives Erscheinungsbild einer Destination zu schaffen und als ein wesentlicher Bestandteil des Destinationsmanagements verstanden werden.

Kapitel 3.4, Die Kernelemente und Innenmarketing als wesentlicher Bestandteil des Destinationsmanagement:

Destination Management ist, wie bereits in Kapitel 2.2 beschrieben, als ein Strategieansatz zu verstehen der aus dem Nebeneinander von verschiedenen Leistungsträgern eine Angebots- und Wettbewerbseinheit formen soll.

Als Grundlage für eine erfolgreiche Implementierung dieser Strategie bedarf es der Erneuerung von Organisationsformen und Vermarktungsstrukturen. Als weitere Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung dieses Strategieansatzes muss eine größtmögliche Akzeptanz der Leistungsträger für ein Destinationsmanagement hergestellt werden. Um deren Kooperationsbereitschaft zu bekommen, müssen die gegenläufigen Interessen innerhalb der Destination möglichst ausgeglichen sein.

Aufgrund von unterschiedlichen lokalen und regionalen Gegebenheiten, ergeben sich für Destinationen jeweils unterschiedliche Ausgangspositionen, ein Management der Destination umzusetzen. Nachfolgend sind sechs Marketing- und Managementfunktionen dargestellt. Diese gelten als Kernelemente des Destinationsmanagement. Vor dem Hintergrund, die Destination unternehmensähnlich zu führen, kann sich eine DMO unabhängig ihrer Ausgangsposition auf diese Kernelemente stützen.

Kerngeschäftssysteme:

Als erstes der Kernelemente soll das Kerngeschäftssystem dargestellt werden. Touristen möchten ihren Urlaub heute als ein Gesamterlebnis verbringen.

Die Destination muss daher mit seinem gesamten Dienstleistungsbündel, angefangen von der Information vor der Buchung über die Buchung und der Anreise, dem Aufenthalt vor Ort bis zur Abreise und der Wiederankunft am Heimatort des Touristen, eine perfekte Stimmung offerieren.

Es ist jedoch seitens der Destination nicht anzustreben, dem Gast alles anbieten zu wollen, was er nachfragen könnte. Vielmehr sollte eine Destination zum Ziel haben, sich am Gast zu orientieren und ihm das anzubieten, wonach er sucht und was er erwartet. Das so hervorgehende Angebotsportfolio stellt das Kerngeschäft einer Destination dar.

Kerngeschäft kann als ein gezieltes und organisiertes Angebotsbündel gesehen werden oder als lückenlose abgestimmte Dienstleistungskette verstanden werden. Kennzeichnend für Kerngeschäftssysteme sind in der Regel eigene Märkte, eigene Mitbewerber und abgegrenzte Gästeschichten, wie beispielsweise Wellnesswochen, Wanderwochenende oder der klassische Winterurlaub. So ist das Kerngeschäft meist auch die von der Destination angebotene Haupturlaubsform.

Vermarktungsnetzwerke:

Ein weiteres Kernelement stellt das Vermarktungsnetzwerk dar. Ein Kerngeschäftssystem kann ohne ein gut entwickeltes Vermarktungsnetzwerk nicht erfolgreich umgesetzt werden. Erst durch Buchbarkeit und Verkauf der aus dem Kerngeschäftssystem entwickelten Angebote wird eine Brücke zwischen Produzenten, Markt und Nachfrage geschlagen. Ein Vermarktungsnetzwerk dient somit der Destination, ihr entwickeltes Angebot entweder direkt oder über externe Partner an potentielle und zukünftige Nachfrager zu übermitteln.

Das Vermarktungsnetzwerk einer Destination ist aber mehr als nur ein reines Verkaufsinstrument zu verstehen. Es kann ohne weiteres auch als ein Beziehungsmanagement verstanden werden, denn das Netzwerk verbindet die wichtigsten Leistungsersteller der Destination mit den wichtigsten externen Vermarktungspartnern, beispielsweise Incoming Agenturen, Reiseveranstaltern, zu deren beiderseitigem Vorteil und Nutzen. Die Verbindung Kerngeschäftssystem und Vermarktungsnetzwerk stellt demnach eine Kombination aus Produkt und Markt dar und kann als Rückrat der Destination verstanden werden.

Optimal integrierte Vermarktungsnetzwerke können anlassbezogen, beispielsweise bei Neuentwickelten Angeboten, flexibel, schnell und zuverlässig aktiviert werden. Ein schneller und sicherer Marktzugang ist für den Absatz der Produkte entscheidend. Er sichert der Destination folglich die Wettbewerbsfähigkeit.

Markenpolitik:

Auch die Markenpolitik stellt ein wesentliches Element des Destinationsmanagement dar. In der heutigen Informationsflut stellen Marken Orientierungspunkte dar und vermitteln Sicherheit und Verlässlichkeit. Aus Sicht der Gäste können sie damit als positive Vorurteile verstanden werden.

Die Qualität des Angebotes spielt in der Markenpolitik eine wichtige Rolle. Ist der Tourist mit der Angebotsqualität zufrieden, wird er Vertrauen gegenüber der Marke aufbauen und dies auch entsprechend weiter kommunizieren. Solch ein aufgebautes Gästevertrauen führt in der Regel zu Wiederholungsbesuchen und zu einer Bindung des Gastes an die Destination. Ist der Gast dagegen mit der Angebotsqualität weniger zufrieden, kann das benötigte Vertrauen nicht aufgebaut werden.

Entsprechend seinen Erfahrungen mit der Destination als Marke werden beim Gast Widererkennungseffekte und Assoziationen aufgebaut. Sind diese entsprechend positiv, mindert sich beim Gast das Risiko beim Kauf enttäuscht zu werden. Er findet hinsichtlich seiner Erwartungen, wichtige Werte, wie Sicherheit und Verlässlichkeit vor. Im Gegenzug wird der Kunde bereit sein, für die Marke einen höheren Preis zu zahlen. Authentische Qualität entwickelt sich jedoch nur über einen längeren Zeitraum. Durch Kontinuität kann erreicht werden, dass eine Destinationsmarke mit entsprechender Identität entsteht. Planung und Handeln sollten daher auch langfristig angelegt sein.

Qualitätsmanagement:

Veränderte Qualitätsansprüche der Gäste von heute begründen sich aus gewachsenem Wohlstand und einer damit einhergehenden größeren Reiseerfahrung. So beginnt der Urlaub für den Gast von heute schon mit den vorhergehenden Informationen gefolgt von bequemen und einfachen Buchungsmöglichkeiten. Aber auch An- und Abreise stellen neben dem Aufenthalt vor Ort einen Teil des Gesamterlebnisses Urlaub dar.

In den einzelnen Betrieben ist die Forderung nach Qualität durch den direkten Einfluss des Unternehmers einfach einzulösen. Die Sicherstellung der Qualität ist aber schon auf dieser Ebene, aufgrund der komplexen Gästeansprüche, eine große Herausforderung und ein fortlaufender Prozess. Die Forderung und Sicherstellung von Qualität auf Destinationsebene gestaltet sich wesentlich schwieriger, da die zum Gesamterlebnis Urlaub beitragenden Einzelleistungen ein stimmiges Ganzes ergeben müssen. Aus dem notwendigen Zusammenspiel der vielen unterschiedlichen Einzelakteure bedingt sich damit ein weiteres Kernelement: "das destinationsübergreifendes Qualitätsmanagement".

Wissensmanagement:

Mit Wissensmanagement soll sichergestellt werden, dass Informationen und Erfahrungen der Destination nicht verloren gehen. Denn neben veränderten Gästeansprüchen erfordern auch Informations- und Reservierungssysteme immer wieder neues spezifisches Wissen und Know-how. Somit wird Wissen zu einer strategischen Ressource und kann auch als Wettbewerbsfaktor verstanden werden.

Informationen und Erfahrungen tragen zur Lösung von Organisations-, Vermarktungs- und Entwicklungsproblemen bei. Die Leistungsträger der Destination sind durch Wissen, Information und Austausch befähigt, Chancen aufzuspüren und effizienter zu nutzen.

Die für eine Destination relevanten Wissensbereiche sind markt- und destinationsbezogen sowie personenbezogenes Sozial- und Fachwissen. Erfahrungen und Informationen einer Destination generieren sich zum einen aus individuellem und kollektivem personenbezogenen Wissen und zum anderen aus nicht personenbezogenen unternehmensinternen und -externen Quellen. Wissensmanagement sichert das Destinationswissen, um es bei entsprechend notwendigen Entscheidungen einzusetzen.

Destinations-Management-Company:

Eine Destinations-Management-Company (DMC), oder auch -Organisation, ist letztlich die entscheidende organisatorische Einheit, welche die Destination unternehmensähnlich zu organisieren und zu managen hat. Um die wesentlichen Funktionen des Destinationsmanagements zu erfüllen, dienen ihr die anderen dargestellten Kernelemente.

Als Organisationseinheit ist sie selber auch ein Managementinstrument, jedoch ohne einen Selbstzweck. Dabei ist sie keine einseitig orientierte Interessensorganisation. Vielmehr wird sie von den wichtigsten und wesentlichsten Leistungsträgern der Destination getragen und kann daher als Joint Venture der Tourismustreibenden verstanden werden. Der Zweck der DMO/DMC liegt in der Vernetzung der beteiligten Marktpartner (Gäste sowie den Leistungsträger als Gastgeber).

Die DMO/DMC als hauptverantwortlicher Träger des Destinationsmanagements ist infolgedessen Dreh- und Angelpunkt der Destination und trägt dazu bei die Kernelemente des Destinationsmanagements zu verwirklichen und weiter zu entwickeln.

Innenmarketing als wesentliches Managementinstrument der Destinations-Management-Organisation:

Damit der Gast den Urlaub als reibungsloses Gesamterlebnis verbringen kann, muss sich die Destination mit ihrem Leistungsbündel nicht nur am Gast orientieren. Es bedarf auch der Entwicklung von Dienstleistungsstandards für die einzelnen touristischen Teilleistungen. Für eine Abstimmung der Dienstleistungskette und deren Qualitätsstandard müssen die jeweils zuständigen Leistungsträger zu Partnerschaften zusammengeführt werden. Eine DMO kann mit gezielten, auf diese Leistungsträger ausgerichteten Maßnahmen und Aktivitäten deren Kooperationsbereitschaft beeinflussen und fördern.

Für ein gut funktionierendes Vermarktungsnetzwerk sind die Beziehungen zwischen den Leistungsträgern und Vermarktungspartnern entscheidend. Der Aufbau dieser Beziehungen muss stetig betreut und gepflegt werden. Erst diese Maßnahme stellt sicher, dass ein professionelles Netzwerk entsteht. Die Betreuung und Pflege ist Teil des Aufgabenfelds einer DMO und erfordert einen ständigen internen Kommunikations- und Informationsfluss.

Neben einem qualitätsorientierten Angebot ist für die Entwicklung einer Destinationsmarke auch ihr Erscheinungsbild entscheidend. Hierbei ist in ein äußeres, d.h. das vom Gast wahrgenommene Erscheinungsbild, sowie in ein inneres, Selbstbild der Destination zu unterscheiden. Beide müssen einander entsprechend stimmig sein. Um Einfluss auf das Selbstbild der Destination zu nehmen, kann sich eine DMO entsprechender interner Kommunikations- und Informationsmaßnahmen bedienen.

Wird ein Qualitätsmanagement erfolgreich integriert, kann es dazu beitragen sich von Mitbewerbern zu differenzieren und die Wettbewerbsfähigkeit stärken. Eine erfolgreiche Umsetzung bedingt jedoch innerhalb der Destination einen reibungslosen und koordinierten Ablauf der einzelnen Teilleistungen. Entstehende Nahtstellen müssen verbunden werden und eine einheitliche Qualitätsdefinition muss entwickelt werden. Auch hier spielt der Kommunikations- und Informationsfluss innerhalb der Destination, ebenso wie die Kooperationsbereitschaft der beteiligten Leistungsträger eine entscheidende Rolle.

Das Wissen einer Destination wird nur nutz- und anwendbar wenn es zum Austausch bereit steht. Hierfür müssen die Beteiligten in der Destination in Beziehung zueinander stehen. Aufbau und Pflege dieses Beziehungsnetzwerkes obliegt, wie schon bei dem Kernelement Vermarktungsnetzwerk, der DMO. Durch den Austausch von Informationen können Problemlösungen entwickelt werden und auf diesem Weg kann auch neues Wissen entstehen. So sind auch bei diesem Kernelement nach innen gerichtete Kommunikationsmaßnahmen von wesentlicher Bedeutung.

Um sicherzustellen, dass die Kernelemente des Destinationsmanagements nicht ihre Wirkung verlieren, bedarf es daher einer permanenten Kommunikation zwischen der DMO und den touristischen Leistungsträgern.

Es ist dabei zu beachten, dass die Kommunikation in beide Richtungen fließen muss. Bevor es notwendig ist, Informationen und Botschaften in Bezug auf die Destination an die Leistungsträger und am Tourismus Beteiligten weiterzugeben, muss die DMO/DMC auch deren Wünsche und Ansprüche kennen.

Innenmarketing mit seinen Maßnahmen verknüpft somit die DMO/DMC als touristische Basis mit allen zum Tourismus in Verbindung stehenden Personen der Destination. So trägt Innenmarketing auch dazu bei die Destination wettbewerbsfähig zu halten und kann als ein wesentlicher Bestandteil des Destinationsmanagements verstanden werden.