Systematische Initialplanung eines Projekts an einem praktischen Beispiel

Zumindest in der Anfangsphase laufen viele Projekte relativ ähnlich ab. Es gilt das Projektumfeld kennenzulernen, Termine und Aufgaben abzuschätzen und Ressourcen zu planen. Während bei kleineren Projekten der Projektleiter meist alle Schritte intuitiv richtig macht, zeigt die Erfahrung, dass mit zunehmender Projektgröße, eventuell begleitet von der Bildung von Teilprojekten, notwendige Aktivitäten schnell aus dem Blickfeld geraten. Ziel dieser Arbeit ist es, an einem Beispiel die Schritte der anfänglichen Planung zu beschreiben. Der Leser kann nach der Lektüre Aktivitäten und Begriffe einordnen und im Kontext eigener Projekte anwenden.

Jedes Kapitel der Arbeit beschreibt eine Aktivität im Rahmen der Projektinitiierung. Dabei wird zunächst allgemein der Inhalt jeder Tätigkeit beschrieben, um im Anschluss daran im Kontext eines durchgängigen Beispielprojekts deren Umsetzung zu veranschaulichen. Die beschriebenen Tätigkeiten spiegeln die Erfahrungen des Autors aus der Mitarbeit und Leitung mehrerer Projekte wieder und stellen einen Versuch dar, die über die Zeit hinweg gesammelten optimalen Vorgehensweisen in sachlogischer Reihenfolge aufzubereiten.

Als durchgängiges Beispielprojekt wird mit dem "Dealer Objectives Planning (DOP)" ein Software Entwicklungsprojekt aus der Automobilindustrie skizziert. Kapitel zwei (Projektbeschreibung) gibt im Rahmen des Projektsteckbriefs eine Einführung in die Thematik, soweit dies für die folgenden Managementaktivitäten erforderlich ist. Das Projekt wurde in abgewandelter Form real durchgeführt.

Die in dieser Arbeit beschriebene "systematische Initialplanung" ist abzugrenzen von der tatsächlichen Beauftragung durch den Kunden. Die Initialplanung beinhaltet alle Schritte, die notwendig sind, damit ein Team die Projektarbeit tatsächlich aufnehmen kann. Im optimalen Fall werden diese Schritte vorab in einem vom Kunden beauftragten Miniprojekt durchgeführt mit dem Ziel, die Grundlage für eine fundierte Zeit- und Kostenaussage des tatsächlichen Projektumfangs zu schaffen.

Gerade bei größeren Projekten ist es jedoch im Rahmen von Ausschreibungen durchaus üblich, als Lieferant in Vorleistung zu gehen und die Initialplanung ganz oder in weiten Teilen auf eigene Kosten durchzuführen. Die erarbeiteten Ergebnisse sind dann die Grundlage für eine fundierte Angebotspräsentation mit der Strategie, Mitbewerber durch Professionalität aus dem Rennen zu werfen. Bei dieser Herangehensweise wird die Initialplanung als Projekt "Angebotserstellung" intern abgewickelt, wobei stets auf ein angemessenes Kosten- /Nutzenverhältnis zu achten ist - schließlich besteht ja das nicht unerhebliche Risiko, die Ausschreibung nicht zu gewinnen.

Kapitel 5, Projektorganisation:

Mit der Projektorganisation wird festgelegt, wie sich das Projekt in die Unternehmensorganisation integriert. Im folgenden Kapitel werden die verschiedenen Ansätze mit ihren Vor- und Nachteilen dargestellt, daran anschließend wird die für das Projekt DOP gewählte Organisationsform beschrieben.

Die in einem zeitlich befristeten Projekt organisierten Mitarbeiter sind stets auch Teil der übergeordneten permanenten Unternehmensorganisation. Dabei gibt es verschiedene Arten, wie eine Projektorganisation in die Unternehmensorganisation eingebettet werden kann. Jede Form hat ihre Vor- und Nachteile. Laut Malik (Malik, 2006, S. 193) ist es sogar unmöglich, eine Organisationsform zu finden, die gänzlich ohne Nachteile ist. Ziel ist es daher, diejenige Form zu wählen, die in der gegebenen Situation am wenigsten Reibungsverluste während der Projektabwicklung verursacht.

In der Literatur (Jenny, 2005, S. 64 ff.) unterscheidet man folgende Reinformen der Projektorganisation, wobei in der Praxis auch durchaus Mischformen auftreten.

Reine Projektorganisation:

Bei der reinen Projektorganisation wird eine eigene Organisationseinheit speziell für die Projektaufgabe gebildet. Der Projektleiter steht an der Spitze dieser Organisationseinheit, ihm unterstehen die Projektmitarbeiter fachlich und disziplinarisch. Die Projektmitarbeiter werden also für die Dauer des Projekts aus der normalen Linie herausgelöst und nach Ablauf des Projekts wieder eingegliedert.

Stab- Linien-Organisation:

Die Unternehmensorganisation wird bei der Stab-Linien-Organisation grundsätzlich nicht verändert, der Linienvorgesetzte ist nach wie vor Vorgesetzter des Projektmitarbeiters. Der Projektleiter bleibt ohne formale Weisungsbefugnis und agiert lediglich als sog. „Koordinator“. Er kann Empfehlungen geben und ist nicht verantwortlich für das Erreichen bzw. Nicht-Erreichen.

Matrixorganisation:

In der Matrixorganisation verbleiben die Mitarbeiter in ihren Abteilungen, unterstehen aber gleichzeitig dem Projektleiter als fachlichen Vorgesetzten. Der Projektleiter besitzt in dieser Organisationsform Weisungsbefugnis und kann selbstständig Entscheidungen treffen. Eine klare Abgrenzung der Kompetenzen und ständige Kommunikation zwischen Projektleiter, Linienvorgesetzter und Projektmitarbeiter ist notwendig, um das Konfliktpotenzial gering zu halten.

Das Projekt DOP ist nach dem Prinzip der Matrixorganisation in die Stammorganisation eingebettet. Bei dieser Art der Projektorganisation sind die Mitglieder des Projektteams für die Dauer des Projektes gleichzeitig zwei Führungskräften unterstellt: dem Projektleiter und dem Abteilungsleiter aus der Linie. Vorteilhaft für DOP ist insbesondere die Möglichkeit, Fachexperten aus anderen Abteilungen in das Projektteam aufzunehmen. Diese Experten sind gerade im Bereich der Softwareentwicklung nur selten innerhalb einer Abteilung zu finden, sodass bei der Zusammenstellung einer Projektteams häufig abteilungsübergreifend Personen rekrutiert werden. In DOP kann dadurch auf den Fachanalysten Josef F und die Spezialisten Jens C und Karl Q zugegriffen werden.

Ein weiterer Vorteil der Matrixorganisation ist die Tatsache, dass aus Sicht des Unternehmens eine Auslastung der Mitarbeiter über Abteilungsgrenzen hinweg möglich wird, ohne Personen in der Linienorganisation versetzen zu müssen. In DOP konnte das Projektteam um die beiden Entwickler Josef E1 und Josef E2 erweitert werden, obwohl diese in der Linie einer anderen Abteilung zugeordnet sind.

Diese Art der Projektorganisation kann erfolgreich sein, wenn die beteiligten Führungskräfte ein hohes Maß an Kompetenz und Kooperationsbereitschaft mitbringen. Das Konfliktpotenzial inForm von Kompetenzkonflikten zwischen Projektleiter und disziplinarischem Vorgesetzten versucht der DOP-Projektleiter dadurch zu minimieren, dass explizit Kompetenzen zu Projektbeginn definiert werden. Dies geschieht in Form des Projektstartbriefs, der vom Linienvorgesetzten des Projektleiters formal bei Projektbeginn zu unterzeichnen ist. Der Projektstartbrief ist eine msg-interne Vereinbarung zwischen dem Projektleiter und dem Linienvorgesetzten, in dem die Zusammenarbeit und alle erforderlichen Rahmenbedingungen (Projektlaufzeit, Ressourcenbedarf, msg interne Priorität bezüglich Kosten und Qualität, bekannte Risiken) verbindlich festgeschrieben werden.

Die msg arbeitet seit mehreren Jahren mit der Matrixorganisation, die Vorteile dieser Organisationsform haben sich häufig bewährt und entsprechen den Grundsätzen des Unternehmens.