Gerade befördert. Was tun? Zur Entwicklung eines praxisorientierten Wegweisers

„Bei schönem Wetter kann jeder segeln. Erst bei Sturm zeigt sich der wahre Kapitän“, Klaus Jacobs.

Trotz Konjunkturrückgangs verstrich in den letzten Jahren kaum ein Tag, an dem nicht interessante Stellenausschreibungen für Vorstände, Geschäftsführer oder oberste Führungskräfte zu lesen waren.

Führungswechsel gehören zum Alltagsleben im Unternehmen und stellen doch immer wieder Herausforderungen bzw. Überraschungen für alle Mitwirkenden dar.

„Jeder, der es bereits hinter sich hat, weiß: Die Beförderung oder die Einstellung allein macht einen noch nicht zum Chef, schon gar nicht zu einem guten“.

Problemstellung:

Es ist offensichtlich, dass es einfacher ist Führungskraft zu werden als eine gute Führungskraft zu sein! Viele „Jungmanager“ sind überheblich, größenwahnsinnig, haben kein Fingerspitzengefühl aber dafür oft strategische und soziale Defizite. Oder warum bringen sich viele, der im Verlauf genannten, frisch gebackenen Führungskräfte um Kopf und Kragen?

Bislang wird in den üblichen Trainings und Seminaren die übertriebene Selbsteinschätzung dieser neu rekrutierten Chefs vorenthalten. Man unterweist die Managern in die Thematik der Selbstorganisation und Mitarbeitermotivation und hofft, dass sich die verhängnisvolle überspannte Selbstansicht von alleine wieder legt.

Die Überschätzungsfolgen von Führungskräften sind für alle eindeutig erkennbar – nur nicht direkt für sie selber. Um die Folgen der Überheblichkeit wahrzunehmen, muss man sich nur in die Führungsbereiche der Führungskräfte Einblick verschaffen:

- wenig überwältigende Erfolge.

- hoher Mitarbeiterwechsel.

- überdurchschnittlicher Mitarbeiterkrankenstand.

- geringe Mitarbeitermotivation.

- ineffiziente Wertschöpfung, hohe Prozessblockaden.

- schlechtes Betriebsklima und schlechtes Manageransehen bzw. -image bei seinem Team.

So hätte sich auch Klaus Kleinfeld, der die Nachfolge von Heinrich von Pierer bei der Siemens AG antrat, vermutlich nicht träumen lassen, den Einbruch bzw. die Kritik als neuer Chef, kaum zwei Jahre nach Übernahme des Vorstandssessels, so hart zu erleben. In der Führungskrise bei Deutschlands größtem Elektrokonzern warf Vorstandschef Kleinfeld das Handtuch und verlies den Konzern im Herbst 2007. „In diesen Zeiten braucht das Unternehmen Klarheit über seine Führung. Daher habe ich mich entschlossen, für die Verlängerung meines Vertrags nicht mehr zur Verfügung zu stehen“, sagte Kleinfeld in München. Für ihn war die Uhr abgelaufen. „Kleinfelds Sturz wird wohl in die deutsche Unternehmensgeschichte eingehen. Derart schnell hat sich selten das Blatt für einen Topmanager gewendet“.

Es gibt noch einige andere Beispiele, die für einen mehr oder weniger spektakulären Wechsel in den Führungsetagen der großen Firmen stehen, wie z.B.:

Neuer Vorstandschef des Energiekonzerns RWE wird zum 01.Februar 2008 der Stahlunternehmer Jürgen Großmann. Harry Roels selbst soll seinen Nachfolger einarbeiten.

„Der Mobilfunkbetreiber Vodafone D2 wechselt seine Führungsspitze aus.“ Der diplomierte Elektrotechnik-Ingenieur Friedrich Joussen folgt Jürgen von Kuczkowski und übernimmt den Vorsitz der Geschäftsführung von Vodafone in Deutschland.

Der bisherige Audi-Chef Martin Winterkorn trat zum 01.Januar 2007 die Nachfolge des VW-Vorstandsvorsitzenden Bernd Pischetsrieder an. Nach dem Wechsel von Winterkorn an die Spitze von Volkswagen soll Rupert Stadler die VW-Tochter Audi auf der Erfolgsspur halten.

„Der unter Ertragsschwäche leidende japanische Elektronikriese Sony hat erstmals einen Nicht-Japaner an die Unternehmensspitze berufen.“ Der Amerikaner Sir Howard Stringer löste Sony-Chef Nobuyuki Idei, dessen Stellvertreter er war, ab.

Der Anwärter des Chefpostens sollte sich, wenn irgendwie möglich, in einem Unternehmensbereich mit Potential profilieren. Vor allem Abteilungen mit Sanierungsbedarf oder einer schwachen Führung sind dafür Erfolgsversprechend. Jedoch ist es sinnlos, den avisierten Erfolg „auf Biegen und Brechen“ und gegen alle Widerstände durchzubringen. „Ein solches Vorgehen hat zum Beispiel Ex-Vorstand Stefan Pichler bei Thomas Cook den Kopf gekostet“.

Die Reihe der Beispiele ist beliebig fortsetzbar!

Kapitel 2, Zur Problematik „Neu als Führungskraft“: Eine aktuelle Übersicht über die theoretische und praktische Diskussion:

Der Aufstieg zum Vorgesetzten geschieht für viele Betroffene aus heiterem Himmel. Folgende Situation gehört in den verschiedenen Unternehmen und Organisationen zur Tagesordnung: Der Team- bzw. Abteilungsleiter räumt seinen Arbeitsbereich, weil er befördert wurde oder das Unternehmen verlässt. Als Nachfolger wird nicht selten ein Mitglied aus dem zurückgebliebenen Team erkoren oder von außen ein „Neuer“ als Seiteneinsteiger geholt. Die obere Unternehmensführung geht davon aus oder wünscht zumindest, dass der Arbeitsalltag fortschreitet, „Positives“ erhalten bleibt und „Negatives“ umgewandelt wird. Jedoch ist dieser Führungswechsel mit Risiken verbunden.

Aufgrund solcher Organisationsveränderungen werden über 50 Prozent aller Positionswechsel von Führungskräften durchgeführt, davon verlassen mindestens 30 Prozent innerhalb eines Jahres den neuen Arbeitgeber, weil der damit verbundene schnelle Veränderungsauftrag den Druck auf die Jungmanager verstärkt und sie zu voreiligem und unüberlegtem Reagieren verleitet. Für die Wechsler ist es meist ein einschneidendes Erlebnis bei der erstmaligen Übernahme einer Führungsaufgabe. Es bedarf einer Reflektion des Rollenwechsels, damit alle Teilnehmer diesen wirklich nachvollziehen können.

Wer behauptet, die ersten hundert Tage wären eine Schonfrist für die aufgestiegene Führungskraft, täuscht sich gewaltig. Erhält die FK von dieser Person diese Behauptung auch noch als schlecht gemeinten Tipp, kann dies für sie fatale Auswirkungen zur Folgen haben.

Meiden Sie die 100-Tage-Falle!

Gerade diese ersten hundert Tage legen den Verlauf des beruflichen Werdegangs fest. Eine Führungskraft darf nie vergessen, dass sie unter kontinuierlicher haarscharfer Beobachtung steht. Klar, dass ihr Vorgesetzter sie sorgfältig im Auge behält, denn er muss einerseits die Gewissheit haben, dass er sie treffend beurteilt hat und seine Entscheidung, gerade diese FK auf den Chefsessel zu setzen oder dorthin zu empfehlen, korrekt war. Andererseits ist es möglich, dass ihr Vorgesetzter damit rechnet, dass sie so erfolgreich wird und ihm Konkurrenz macht, obwohl sie ihm eigentlich zur Seite stehen bzw. als Hilfe und Unterstützung dienen sollte.

Wer einen Posten als Abteilungsleiter, Projektmanager oder Gruppenchef antritt, wird viel zu oft die „Mitarbeiterführung“ außer Sicht lassen. Oft mangelt es an entsprechenden Vorbereitungen bzgl. der konkreten Aufgaben, die auf ihn zukommen. Vor allem angehende und neue Führungskräfte benötigen tatkräftige Hilfestellung vom Vorgänger, besonders ihre Vorgesetzten sollten sie unterstützen, indem sie ihnen „unter die Arme greifen“.

Ganz im Gegenteil: Die neu ernannte Führungskraft wird nämlich zunächst heftig unter Druck gesetzt, um auszukundschaften, „wie bissig und stressresistent der neue Hai im Becken“ wirklich ist. Auch der direkte Vorgesetzte hat ein Anliegen herauszufinden, wie gefährlich der Neue ihm werden kann, wenn er sich erst einmal in der neuen Firmenumgebung eingelebt hat. Intensive Aussprache und nützliche Kritik erfolgen kaum. Zum einen Neid, Schadenfreude und eigene Versagensängste der höheren Chefs, zum anderen aber auch der Druck der Unternehmenspartner, deren ganzes Interesse z.B. der Höhe der jährlichen Gewinnausschüttung gilt, sind die Motive für diesen unangebrachten Umgang. Wechsel in den Führungsetagen erfordern professionelle Einweisung und Begleitung, sonst werden „die Hoffnungen in der Realität enttäuscht“ und die Neuen schnell zum Ausschlag verführt, denn Druck erzeugt erfahrungsgemäß Gegendruck. „Doch auch wer meint, diese Situation würde sich im Laufe der Zeit entschärfen, wird enttäuscht“.

Der erfolgreiche Einstieg des neuen Chefs im Unternehmen ist deshalb das Ergebnis einer klaren Strategie5 - wie ein Sieg im Radrennen, die die Grundlage für zukünftige Erfolge schafft.

Ein Radrennen ist einerseits vom maximalen Tempo des Teamführers über die Gesamtdistanz und andererseits von seiner Mannschaft abhängig, ein Führungswechsel von der fachlichen Leistung des neuen Chefs und seines Teams während der ersten einhundert Tage.