Customer Relationship Management als ganzheitliche Unternehmensstrategie

Die Märkte haben sich in den letzten Jahrzehnten grundlegend gewandelt. Früher standen die meisten Güter nicht in ausreichender Menge zur Verfügung und die Macht lag bei den Anbietern, die den Markt bestimmten. Doch seit etwa Mitte der 70er Jahre herrscht ein Überangebot und die meisten Märkte sind gesättigt. Auch die Qualität vieler Güter ist ähnlich, so dass die einzelnen Marken und Anbieter auf funktionaler Ebene austauschbar sind. In der heutigen Zeit sind nicht die Güter knapp, sondern die Kunden und der Kampf um diese wird immer härter. Dieser Situation sind sich die Konsumenten durchaus bewusst und sie haben ein neues Selbstbewusstsein entwickelt, welches sich in ihren Ansprüchen widerspiegelt.

Im Zuge dieser Entwicklungen versuchen die Unternehmen mehr und mehr ihre Angebote stärker am Kunden auszurichten, um diesem einen Mehrwert zu bieten. Die Bindung vorhandener Kunden ist in der Prioritätenliste der Unternehmensziele in den letzten Jahren kontinuierlich nach oben gerückt. Es entstanden zahlreiche neue Marketing- und Managementansätze, die die Kundenbeziehung in den Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten stellen und die produktorientierte Sichtweise zunehmend verdrängen. Diese Ansätze konnten sich bis vor wenigen Jahren in der Unternehmenspraxis nicht wirklich durchsetzen, da die zentrale Forderung nach Individualisierung der Kundenbeziehung mit hohen Kosten verbunden war und die positiven Wirkungen schwer gemessen werden konnten. Erst mit Entstehung des Customer Relationship Managements (CRM) fanden beziehungsorientierte Ansätze auf breiter Ebene Einzug in die Unternehmenspraxis. Dies ist zum Großteil dadurch zu erklären, dass mittlerweile die notwendigen Technologien bereitstehen, um die individualisierte Kundenansprache zu automatisieren und dadurch kostengünstig realisieren zu können.

Das Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, wie der Einzelhandel das in der Literatur häufig aus der Perspektive von Banken und Versicherungen beschriebene Konzept des CRM nutzen kann und dabei Prognosen abzugeben, wie sich die behandelten Teilgebiete in Zukunft entwickeln könnten. Es soll untersucht werden, welche Möglichkeiten sich dem Einzelhandel bieten, um das Angebot individuell an die Kunden anzupassen und dabei auch deren Wert für das Unternehmen zu berücksichtigen. Die für den stationären Einzelhandel im CRM-Kontext besonders relevanten Kundenbindungsprogramme, deren Ausgestaltungsmöglichkeiten, Erfolgsfaktoren und Zukunftsaussichten werden im abschließenden Teil der Arbeit behandelt.

Gang der Untersuchung:

Im ersten Teil dieser Arbeit (Kapitel 2) werden die Grundlagen des CRM im Einzelhandel dargestellt. Zunächst werden die allgemeinen Entwicklungstendenzen beschrieben, um dann die in deren Konsequenz entstandenen beziehungsorientierten Managementansätze gegeneinander abzugrenzen. Anschließend werden die Aufgaben und Ziele des CRM-Ansatzes dargestellt und dabei die zwei zentralen Zielgrößen „Kundenbindung“ und „Kundenwert“ herausgearbeitet.

In Kapitel 3 wird erläutert, warum CRM als ganzheitliche Unternehmensstrategie verstanden werden sollte und wie eine Konkretisierung der Strategie durch Entwicklung eines ganzheitlichen CRM-Konzeptes umgesetzt werden kann. Es werden dabei verschiedene Teilbereiche angesprochen, die bei der Umsetzung des CRM-Konzeptes betroffen sind. Der Kundenwert dient als Steuerungsgröße der segmentspezifischen CRM-Strategie. Es werden Empfehlungen bzgl. der einzelnen Aufgaben ausgesprochen und dabei Ausblicke auf zukünftige Entwicklungen gegeben. Ein Bezug zum Einzelhandel wird an verschiedenen Stellen hergestellt.

In Kapitel 4 steht die Kundenbeziehung im Mittelpunkt der Betrachtung und es wird untersucht, in welchen Phasen der Beziehung welche Aufgaben zu erfüllen sind. Die Aufgaben werden in Kundenaquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung unterteilt und überwiegend aus strategischer Perspektive erläutert. Abschließend wird das zuvor behandelte Modell des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus auf den Einzelhandel bezogen bewertet und ein Ausblick auf die zukünftige Relevanz der phasenbezogenen Aufgaben gegeben.

Da die Kundenbindung sich im Verlauf dieser Arbeit als zentrales Element des CRM im Einzelhandel herauskristallisiert, wird in Kapitel 5 untersucht, wie ein erfolgreiches Kundenbindungsprogramm zu gestalten ist. Dazu werden zunächst die Besonderheiten des Einzelhandels bzgl. Kundenbindung dargestellt. Im Anschluss daran werden die rechtlichen Rahmenbedingungen erläutert und ein kurzer Überblick über die aktuelle Situation von Kundenbindungsprogrammen in Deutschland gegeben. Abschließend werden die Entscheidungsfelder beim Aufbau von Kundenbindungsprogrammen dargestellt und Prognosen abgegeben, wie sich die Kundenbindungsprogramme in Zukunft entwickeln könnten.

Kapitel 2.3.3, Der Kundenwert im CRM:

Das wachsende Verständnis für die positiven Auswirkungen der Kundenbindung auf ökonomische Zielgrößen geht für Handelsunternehmen mit steigenden Aktivitäten zur Bindung bestehender Kunden an die Einkaufsstätte einher. Loyale Kunden steigern im Zeitverlauf ihre Kaufmenge und Kaufhäufigkeit, bieten dem Unternehmen Cross-Selling Potentiale, besitzen eine geringere Preissensibilität und verursachen dem Unternehmen geringere Kosten (vgl. Kapitel 2.3.1). Damit bietet eine Erhöhung der Kundenbindung erhebliche Umsatz- und Gewinnpotentiale. Trotz dieser positiven Wirkungen der Kundenbindung kann daraus nicht geschlossen werden, dass es Ziel eines jeden Unternehmens sein sollte, so viele Kunden wie möglich zu binden. So haben Untersuchungen ergeben, dass Unternehmen mit nur 20% ihrer Kunden etwa 80% ihrer Gewinne erzielen. Da sich die Kunden sowohl in ihrer Profitabilität als auch in ihrer Bindungsbereitschaft unterscheiden, kommt es darauf an, enge Beziehungen zu den richtigen Kunden aufzubauen und zu pflegen.

Viele Unternehmen der Handelsbranche bewerten ihre Kunden nach deren getätigten Umsätzen und teilen sie dann in so genannte A-, B- und C-Kunden ein. Die A-Kunden erhalten dann besondere Leistungen, wie z.B. erweiterte Garantien, besonderen Service und Preisnachlässe. Doch eine Bewertung der Kunden nach getätigten Umsätzen reicht bei weitem nicht aus. Durch eine Berechnung des Kundenwertes auf Grundlage dieser Bezugsgröße, werden die vom jeweiligen Kunden verursachten Kosten nicht berücksichtigt und es kann zu enormen Fehlentscheidungen kommen. Je nach kundenbezogenen Kosten kann ein und derselbe Umsatz zu völlig unterschiedlichen Kundenrentabilitäten führen. So kann ein Kunde z.B. relativ hohe Umsätze tätigen, die jedoch durch ausschließlichen Kauf von deckungsbeitragsschwachen Sonderangebots-Artikeln zustande kommen. Kommt jetzt noch eine hohe Beschwerde- und Umtauschquote hinzu, so wird sein Wert nach der Umsatzmethode maßlos überschätzt.

Eine Bewertung auf Grundlage des Kundendeckungsbeitrages ist deutlich aussagekräftiger, v.a. in Branchen, in denen die Kosten kundenindividuell stark differieren. Hier besteht allerdings ein Problem bzgl. der individuellen Zurechenbarkeit der Kosten. Außerdem berücksichtigt der Kundendeckungsbeitrag nicht das zukünftige Potential des Kunden und auch keine nicht-monetären Effekte. Unter die nicht-monetären Effekte fallen positive und negative Einflüsse, die die Attraktivität eines Kunden mitbestimmen, sich allerdings nicht direkt in Zahlungsgrößen transformieren lassen. Hierzu zählen z.B. die Weiterempfehlungsbereitschaft, der informatorische Wert sowie der Cross- und Up-Selling-Wert des Kunden. Bei der Beurteilung der Kundenprofitabilität sollte nicht nur die aktuelle Situation des Kunden sondern auch sein zukünftiges Umsatzpotential berücksichtigt werden. So weisen Studenten bspw. kurzfristig betrachtet nur geringe Kaufkraft auf, langfristig gesehen könnten sie sich aber zu einer äußerst finanzstarken und profitablen Kundengruppe entwickeln.

Verfahren, die das Potenzial eines Kunden berücksichtigen, werden als prospektive Verfahren bezeichnet und beinhalten eine Prognose zukünftiger Entwicklungen auf der Grundlage vergangener und gegenwärtiger Informationen. Ein solches Verfahren ist die Kundendeckungsbeitragspotenzialanalyse, bei der Vergleichskunden mit ähnlichem Merkmalsprofil herangezogen werden, um die zukünftige Nachfrageentwicklung sowie die voraussichtliche Dauer der Kundenbeziehung vorhersagen zu können. Das Kundendeckungsbeitragspotenzial (KDBP) enthält alle bisher mit dem Kunden erwirtschafteten Deckungsbeiträge sowie die in Zukunft erwarteten.

Eine weitere Methode zur Ermittlung des langfristig monetären Kundenwertes ist das Konzept des Customer-Lifetime-Value (CLV). Der CLV berücksichtigt, im Gegensatz zum KDBP, die unterschiedlichen Zeitpunkte, zu denen die Deckungsbeiträge anfallen. Alle dem Kunden direkt zurechenbaren Einzahlungs- und Auszahlungsströme, während der gesamten Kundenbeziehungsdauer, werden auf den gegenwärtigen Zeitpunkt, ähnlich wie bei der Kapitalwertmethode, diskontiert. Die Höhe des zugrunde liegenden Zinssatzes hat einen hohen Einfluss auf den Wert des Kunden und sollte sorgfältig gewählt werden. Der CLV ist ein sehr aussagekräftiger Wert, allerdings mit aufwändiger Informationsbeschaffung und komplexen Berechnungsmethoden verbunden. Dieses Verfahren ist besonders geeignet für Branchen, die über ausreichend kundenspezifische Daten zur Kaufhistorie verfügen. Dies ist beispielsweise der Fall im Versandhandel oder bei Banken, Versicherungen und anderen Finanzdienstleister. Die Kundenbewertung auf der Grundlage von monetären Größen ist jedoch nicht ausreichend, um den tatsächlichen Wert der Kundenbeziehung zu erfassen. Hierzu sind auch die bereits angedeuteten nicht-monetären Größen zu berücksichtigen.

Zu den Verfahren, die sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Größen in die Bewertung mit einbeziehen, gehören die Scoring-Modelle. Hierbei werden relevante Größen mit Punkten bewertet und zu einem Kunden-Score addiert. Das bekannteste Verfahren dieser Art ist die RFMR-Methode. Nach dieser Methode ist der Kundenwert umso höher, je kürzer sein letzter Kauf zurückliegt (Recency), je häufiger er in einem bestimmten Zeitraum gekauft hat (Frequency) und je größer sein durchschnittlicher Deckungsbeitrag pro Auftrag (Monetary Ratio) ist. Für all diese Informationen werden Punkte vergeben und anschließend zu einem Gesamtwert addiert.

Ein häufig auf strategischer Ebene eingesetztes Verfahren zur Darstellung des Kundenwertes ist die Kundenportfolioanalyse (KPA). Bei der KPA werden die Kunden anhand unterschiedlicher Dimensionen bewertet und in einem Portfolio positioniert. Häufig werden dabei die Dimensionen Kundenattraktivität (Wert der Kundenbeziehung insgesamt) und Wettbewerbsposition (Bindung des Kunden an ein bestimmtes Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz) verwendet. In Abhängigkeit von der Position des Kunden im Portfolio lassen sich dann unterschiedliche Handlungsempfehlungen ableiten. Die KPA bildet den Ausgangspunkt für die in Kapitel 3.2.1 dargestellte Entwicklung einer segmentspezifischen Basisstrategie.